Výstřižky
1. Uklízečka, která udělala dojem na klienta
Stalo se to v roce 1985, dva roky po nástupu Jeana-Francoise Zobrista do funkce. Christine, noční uklízečka ve FAVI, pracovala, až když všichni ostatní odešli domů. V půl deváté večer zazvonil najednou v továrně telefon. Christine to nemohla vědět, ale na druhém konci byl auditor z firmy Fiat, pro firmu nového a důležitého zákazníka. Zrovna přistál v Paříži a čekal na odvoz do zhruba devadesát minut vzdáleného hotelu v Pikardii. Hned ráno byl dojednaný audit – z Fiatu se chtěli přesvědčit, že FAVI splňuje veškeré jejich kvalitativní standardy. Když Christine slyšela, že muž na druhém konci linky je návštěvník FAVI, který potřebuje odvézt z letiště, domluvila se s ním, kde se setkají, a zavěsila. Zobrist se ujímá vyprávění: „Čekal jsem až do sedmi do večera, kdy měl auditor přistát, a myslel jsem si, že měl asi nějaké potíže. Jel jsem tedy domů. Představte si pak moje překvapení, když jsem ho uviděl druhý den v půl deváté ráno čekat před svou kanceláří. Řekl mi: ´Včera se mi přihodilo něco velmi zvláštního.´“1
Auditor vysvětlil, že velmi pospíchal a nedostal se k telefonu (mobilní telefony tehdy ještě nebyly). Když přistál a zjistil, že na něj nikdo nečeká, zkusmo do FAVI zavolal. K jeho velkému překvapení mu telefon přece jen zvedla jakási žena. Vysvětlil jí, že sice má zpoždění, ale že mu odvoz byl přislíben. Žena, se kterou telefonoval, pro něj na letiště přijela, odvezla ho do hotelu a popřála mu dobrou noc.
„Zábavné na tom ale je to,“ vyprávěl auditor Zobristovi, „že byla velmi milá, velmi zdvořilá, nicméně vypadala, že nemá ani nejmenší tušení, kdo jsem, natož z jaké firmy jsem.“ A ještě zábavnější je, že Zobrist zase neměl tušení, kdo mohl onou záhadnou šoférkou důležitého zákazníka být.
Po skončení auditu svolal Zobrist pár lidí a nakonec se jim podařilo Christine vystopovat. Když si vyslechla auditorův příběh, vzala jednoduše klíče od jednoho z firemních aut – klíče, které vždy visely poblíž hlavního vchodu tak, aby byly dostupné kterémukoli ze zaměstnanců, který právě auto potřeboval. Odjela na letiště, odvezla návštěvníka do hotelu a vrátila se zpátky, aby dokončila svou práci, kterou tři hodiny před tím přerušila.
Co více, Christine necítila sebemenší potřebu o svém výletu někomu vyprávět. Měla vlastní práce dost, klidně ale obětovala tři hodiny ze svého volna, aby mohla zajet na letiště a zpátky. Vzala si služební auto na tři sta dvacet kilometrů dlouhou cestu, aniž by se dožadovala něčího dovolení – prostě proto, že to vypadalo jako správná věc, kterou je potřeba udělat. Firma tomu pánovi slíbila odvoz z letiště, a jelikož kolem nebyl nikdo, kdy by to mohl splnit, udělala to sama; bez váhání a bez očekávání pochvaly za to, jak se zachovala.
Toto je rozdíl mezi firmou „jak“ a firmou „proč“. Noční uklízečka Christine, která patrně v životě neměla důvod použít služební auto, viděla, že je firmě potřeba pomoci a tak šla a vůz si vzala. Zobrist vysvětluje: „Když musela řešit problém firmy, přestala být uklízečkou, stala se ´firmou´.“
Hodně společností marně doufá, že se podobný přístup zakoření i mezi jejich zaměstnanci. Ve skutečnosti by to ale, i při té mizivé šanci, že by zaměstnanec „jak“ firmy podnikl v zájmu organizace něco podobného, mělo jeden nebo dva následky. V nejhorším případě by taková Christine byla potrestána za neoprávněné použití firemního majetku, případně i za nedovolené opuštění pracovního místa. Jen o maličko lepší je alternativa, že z ní firma, překvapená takovou iniciativností, udělá hrdinku. Zobrist neučinil ani jedno. „Když ani netrestáš, ani neodměňuješ skutky svých lidí, stanou se normální, banální záležitostí,“ vysvětluje. „Ona si nemyslela, že koná něco výjimečného. Každý z nás tady, když stojí před problémem a má na něj řešení, prostě jde a udělá to. Nemusí se o tom nikomu zmiňovat, ani předem – pro povolení, ani potom – kvůli díkům.“ A pak se spokojeným úsměvem dodává: „Mimochodem, díky Christine nám onen auditor zvýšil kvalitativní rating o deset procent!“
Mezi Zobristovým setkáním s Alfrédem u skladu pomůcek a Christininou spontánní noční jízdou uběhly jen dva roky. Za tyto dva roky ale Zobrist dosáhl hmatatelného obratu ve zvycích mnohých svých kolegů. Následující léta byla svědky řady obdivuhodných výkonů v podání nyní už svobodných zaměstnanců. Stalo se, že bylo ohroženo včasné dodání zboží, protože nedorazil kamion, který je měl ke klientovi dopravit. Aby zásilka k zákazníkovi přece jen došla ve slíbeném termínu, najali si dotyční zaměstnanci (společně se Zobristem) vrtulník. Nebo dělník, který nám vyprávěl, že když jeden z jeho zákazníků měl s jejich produktem problém, okamžitě s kolegou nasedli do auta a odjeli do Německa, aby celou záležitost vyřešili u klienta na místě – samozřejmě bez předchozího dovolení, bien sûr. Když jsme se ho zeptali proč, zamračil se. Byla to přece správná, naprosto normální věc!
Zaměstnanci, kteří - aniž by se dvakrát rozmýšleli - generují vysoké marže, podílí se ve svém volném čase na vývoji nápaditých výrobků, nebo vymýšlejí další způsoby, jak uspokojit své zákazníky, jsou snem mnohých firem. Skutečností ale je, že takovíto lidé jsou všude, kam se podíváme. Dnes je to třeba technik, kterého nezajímá kvalita výrobků, prodejce, který ignoruje zlepšovací návrhy svých klientů, nebo uklízečka, co vypadá, že ji nezajímalo nikdy nic. Stačí jim ale poskytnout dostatek prostoru pro jejich nápady a talent a vše začne vypadat jinak. Firmy z této knížky na to už přišly.
2.Vzorec neúspěchu
Férovost představuje upřímné a poctivé jednání - a to jak ve firmě tak i mimo ni. Podle Lewise se W.L. Gore & Associates snaží přistupovat ke svým klientům i dodavatelům jako k sobě rovným. Férovost má ale i jeden interní rozměr – týká se také způsobu, jakým se chovat ke kolegům. Opět je základním požadavkem rovnoprávnost a vzájemná úcta. Jak se ukázalo, s pochopením tohoto principu potřeboval Les Lewis trochu pomoci.
Vraťme se zpátky do šedesátých let. Lewis je jedním z mladých supervizorů, firma žije z ruky do úst a stále ještě musí vychytávat nedokonalosti v procesu výroby svého jediného produktu – kabelů potažených vrstvou PTFE. Po jedné nezdařené dávce přišel Lewis, jak se sám domníval, na naprosto převratný způsob úspory nákladů. Rozhodl se potahový materiál ze zmetkových drátů seškrabávat a umožnit tak jeho opětovné použití ve výrobě. „Poslal jsem tedy tři ženy do zadní části haly a usadil je na cívky od drátů,“ vypráví Lewis. „Pak jsem tam dopravil pokažené kabely a dal jim cosi na způsob nože, aby měly izolátor z drátů čím oloupávat. Seděly tam v tom Bohem zapomenutém, tmavém koutě jako na nějakém kávovém dýchánku a škrábaly kabely.“ Lewis, celý pyšný, si pomyslel: „Perfektní. Máme to. Vždyť my to použijeme znovu a celé toto množství ušetříme. Nemůžeme si přece dovolit to všechno vyhodit.“ Bill Gore byl ovšem názoru, že Lewis potřebuje drobnou pomoc.
Lewis ponechal ženy jejich osudu a vrátil se zpátky do výrobní haly. Tam ho Bill vyhledal a oslovil. Lewis pokračuje ve vyprávění: „´Měl bys minutu?´, zeptal se Gore. ´Samozřejmě,´ řekl jsem já a společně jsme se vydali přes celou halu zpátky, do jediné kanceláře ve firmě, ve které se nacházela jediná tabule ve firmě, a před tu jsme se posadili. Bill na ni napsal: ´Vzorec neúspěchu´ a dvakrát to podtrhl.“ Pak pokračoval v psaní:
- Obstarej nedostatečné osvětlení
- Obstarej nepohodlné sezení
- Obstarej nástroje, které způsobují puchýře
„Těch bodů bylo kolem osmi. Skutečně,“ říká Lewis. „A pak se mě zeptal: ´To ty jsi zodpovědný za tu věc s loupáním drátů tam vzadu?´ Odpověděl jsem: ´Ano, pane,´ on otevřel dveře a vyšel ven.“
Férovostí se rozumí i to, že na prvním místě vždy stojí lidská důstojnost, ne sledování zisků. Lewis si mohl myslet, že zachraňuje peníze pro firmu s hubeným bankovním kontem, zápasící o holou existenci. Bill Gore za tím však neviděl šetrnost, nýbrž krátkozraké uvažovaní, které v dlouhodobém horizontu povede k neúspěchu.
Celá lekce se „vzorcem neúspěchu“ přinesla Lewisovi ještě další, mnohem hlubší ponaučení. Stál před problémem, jak snížit náklady spojené se zmetkovými výrobky. Svým zaměstnancům vnutil řešení, o kterém si on myslel, že je to pravé. On však nebyl tím, kdo měl oškrabávat dráty, nebo sedět v šeru na starých cívkách, takže si překážky, které svým lidem postavil do cesty, uvědomil teprve, až když jej na ně Bill Gore upozornil. Svých lidí se na nápady, jak materiál zachránit pro další použití, nikdy nezeptal a nezeptal se ani, jaké nástroje a podmínky by k tomu potřebovali. Neptal se ani sám sebe, zda je problém, který se pokouší vyřešit, správně definovaný. Ke svým společníkům se nechoval jako k sobě rovným, jako k lidem, kteří jsou placeni za to, že vědí, jak dělat svoji práci, stejně dobře, jako to ví on.
Pokud se měla jeho společnost odlišovat od tradičních firem, Gore si nemohl dovolit lídry, kteří by se chovali neuctivě k lidem. I to je vzorec neúspěchu.
